O tym, że zgoda buduje, niezgodna rujnuje, wie niemal każdy. A że prawda ta obowiązuje także przy wdrażaniu systemów informatycznych świadczą poniższe dwa przypadki firm, które zdecydowały się na zakup systemów informatycznych klasy ERP.

Firma X

W firmie X panował prawdziwy informacyjny bałagan: nikt nie potrafił powiedzieć jakie są rzeczywiste koszty poszczególnych produktów i ile potrwa realizacja określonego zamówienia. Planowania operacyjnego (tzn. planowania sprzedaży, produkcji i zakupów) praktycznie nie było, zamiast tego coraz powszechniejsze stawało się „gaszenie pożarów”. Pracownik magazynu nawet nie był w stanie odpowiedzieć, czy ma dany asortyment na magazynie dopóki się nie przeszedł między regałami i faktycznie nie sprawdził. Wprawdzie dysponował komputerem, ale służył mu on jedynie do wystawiania dokumentów. Prosty program sprzed lat nie umożliwiał wprowadzania zwrotów i korekt, dlatego faktyczne wydanie wpisywane było do zeszytu, a dopiero po jakimś czasie (zwykle gdy pracownik przyniósł resztę niezużytego materiału) wystawiany był dokument RW.

Opóźnienia w realizacji zamówień sięgały 1-3 miesięcy, niezadowoleni klienci zaczęli domagać się, by w umowach zapisane zostały wysokie kary za każdy dzień opóźnienia. Paradoksalnie często maszyny stały bezużyteczne: a to brakowało jakiegoś wydawać by się mogło mało istotnego materiału (np. zakrętki), albo popsuła się w maszynie jakaś zębatka (już drugi raz w tym roku), którą dopiero trzeba sprowadzić.

Zarząd wielokrotnie próbował zrobić porządek, ale za każdym razem słyszał o różnych obiektywnych trudnościach: magazynierzy skarżyli się na brak regałów, kierownicy produkcji na krótkie serie i częste przezbrojenia, sprzedawcy na zbyt mała elastyczność, księgowość na brak odpowiednich informacji itd.

Zamówiono więc analizę w znanej firmie konsultingowej, która dokonała porównania z konkurencją wykazując, że przy takich samych zasobach (parku maszynowym, liczbie pracowników i powierzchni magazynowej) można wyprodukować dwa razy więcej jednocześnie poszerzając asortyment o 30% i zwiększając poziom obsługi klienta do co najmniej 95%. Analiza ta w istocie nie mówiła jak to osiągnąć, ale wyraźnie wskazywała na różne braki, w tym brak zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP.

Zarząd podchwycił pomysł nowego systemu i przedstawił go na cotygodniowym na spotkaniu kierowników działów, informacja szybko rozeszła się po firmie. Wkrótce niemal każdy pracownik miał jeszcze jedną wymówkę: „Jest źle, bo nie mamy dobrego systemu, ale jak już będzie, to wtedy…”. W istocie wszyscy się bali zwolnień, ale mało kto to okazywał.

Rozpoczęto poszukiwania. Na początek asystent prezesa na postawie informacji w Internecie przygotował listę dostawców ERP z doświadczeniem w danej branży. Znalazło się na niej 10 firm – zostały one poproszone o przedstawienie oferty i wykonanie prezentacji. Przedstawiciele firmy konsultingowej (która robiła poprzednią analizę) pomogli wyodrębnić tzw. krótką listę obejmującą 3 firmy. Każda z nich wykonała 2-3 dniowe warsztaty z wybranego obszaru (wybrano Dział księgowości, bo nikt inny nie był tym zainteresowany). Ostatecznie wyłoniono zwycięzcę.

Szczegółowe negocjacje z wybranym dostawcą trwały miesiąc. System był drogi, ale koszty zakupu sfinansowane zostały leasingiem. Z jednej strony firma X miała rozłożone raty na kilka lat, z drugiej – firma informatyczna dostawała całość pieniędzy zaraz na początku – wszyscy więc byli zadowoleni.

Wdrożenie podstawowych modułów (zarządzanie zasobami ludzkimi, płace, księga główna, rozrachunki i obsługa kasy) miało potrwać 4 miesiące, a pozostałych (gospodarka magazynowa, obsługa sprzedaży, planowanie produkcji i kalkulacje kosztów) – rok. Obie strony uznały terminy za realne. Pierwszy miejsc miał zejść rozpoznanie przedsiębiorstwa, opisanie stanu zastanego i na napisanie projektu wdrożenia.

W tygodniu, gdy miały rozpocząć się pierwsze wizyty dostawca poprosił o małe przesunięcie terminu o pół miesiąca tłumacząc to nagłą chorobą managera projektu. (Dużo później przypadkowo jeden z konsultantów wygadał się, że w tym czasie zamykane było inne wdrożenie, które miało „priorytet”, gdyż tam umowa przewidywała płatność dopiero po jego zakończeniu.)

Wkrótce jednak zaczęli przyjeżdżać konsultanci, przeszli przez wszystkie działy i rozmawiali z wszystkimi kierownikami wyższego i średniego szczebla oraz wybranymi specjalistami. Ludzie chętnie mówili o swoich trudnościach i problemach. Konsultanci cierpliwie słuchali, robili notatki i zapewniali, że problemy te uda się w większości rozwiązać przy użyciu nowego systemu.

Po miesiącu projekt był gotowy. Zawierał ponad 600 stron i zawierał następujące rozdziały: opis aktualnie realizowanych procesów, docelowy stan procesów, opis pakietu ERP, harmonogram prac i zakres dedykowanych raportów oraz modyfikacji programistycznych. Elegancjo zredagowany robił wrażenie profesjonalizmu. Kontrowersje wzbudził jedynie ostatni rozdział. Okazało się, że zdaniem dostawcy zawarta umowa nie obejmuje dedykowanych raportów i modyfikacji, za które trzeba dodatkowo zapłacić. Było tam 5 pozycji, które łącznie zostały przez dostawcę wycenione na 30 tys. złotych. Decyzja Prezesa firmy X była prosta: „Proszę wdrożyć system bez tego”.

Wdrożenie w dziale finansowym poszło łatwo: pracownicy w większości znali już system z warsztatów. Na razie pominięto kalkulacje kosztów do czasu wdrożenia pozostałych modułów oprogramowania. Brakowało także danych źródłowych, które docelowo miały przychodzić z pozostałych modułów, a na razie trzeba je było ręcznie wprowadzać do ksiąg.

Trudniej poszło w dziale kadrowym. Nie udało się wykonać konwersji danych ze starego systemu i trzeba je było przepisać. Łącznie z wszystkimi informacjami: historią zatrudnienia, członkami rodziny itp. potrwało to pół roku, gdyż panie jednocześnie musiały wykonywać zwykłą pracę, a było ich tylko trzy.

Największe trudności pojawiły się przy wdrażaniu gospodarki magazynowej. Magazynierzy twierdzili, że nie mają czasu, by uczyć się systemu. Jednak wyraźnie widać było, że im się nie chce. Po specjalnej interwencji Prezesa przyszli na szkolenie specjalnie dla nich zorganizowane po godzinach pracy. Szybko wyszedł na jaw brak podstawowej wiedzy informatycznej. Niektórzy mieli problemy z obsługą myszy i znalezieniem odpowiedniego przycisku na klawiaturze. Bardzo nie podobało im się, że system wymaga innego sposobu wprowadzania dokumentów, niż dotąd. W ogóle za niedopuszczalne uznali konieczność wprowadzania dokumentów na bieżąco. „To my już nic innego nie będziemy robić, tylko wystawiać dokumenty!”.

Pomogła dopiero druga interwencja prezesa. Magazynierzy z zaciśniętymi zębami uznali, że będą wprowadzać dokumenty magazynowe tak, jak trzeba. Zaraz jednak wyszło na jaw, ze w systemie brakuje numeru referencyjnego, z którego wcześniej korzystali do identyfikacji wyrobu. Na etapie projektu wprowadzono nic nie mówiące pojęcie ID wyrobu, zapisano także wprowadzenie numeru referencyjnego jako płatną modyfikację, którą przecież Prezes osobiście odrzucił. Po kilku miesiącach zmagań stało się jasne, że w takiej postaci systemu wdrożyć się nie uda. Wreszcie Prezes się ugiął i wyraził zgodę na modyfikację. Ale teraz okazało się, że teraz trzeba na nią poczekać pół roku… Sytuacja zaczęła się więc robić nerwowa.

Równolegle toczyły się walki na froncie działu przygotowania produkcji. Sposób, w jaki miałyby być budowane receptury kompletnie nie odpowiadał technologom. Na domiar złego temat ten nie został precyzyjnie opisany w projekcie wdrożenia. Dostawca systemu ERP twierdził, że technolodzy nie przekazali mu odpowiednich informacji, a Prezes twardo podkreślał, że o żadnych modyfikacjach w tym zakresie nie było mowy i że już i tak muszą płacić za zmianę w obszarze obsługi magazynu. Ostatecznie dostawca wziął na siebie koszty dodatkowej modyfikacji.

Przez pół roku praktycznie wdrożenie posuwało się do przodu jedynie w obszarze finansów oraz kadrowym. Kiedy zainstalowano nową wersję z długo oczekiwanymi przez magazynierów i technologów modyfikacjami pojawił się błąd skutkujący niepoprawnym naliczaniem listy płac. Wypłata wynagrodzeń opóźniła się o 2 dni. Wszyscy pracownicy wiedzieli czemu – winnym był system. Skończyły się kulturalne rozmowy z konsultantami. Od tej pory niemal każdy widział w nich przeciwnika i za każdym razem, gdy pojawiła się ku temu sposobność rzucał im kłody pod nogi.

Odtąd wdrożenie szło jak po grudzie. Pracownicy nie chcieli godzić się na żadne ustępstwa w kwestii zmiany dotychczasowego sposobu pracy. Wielokrotnie przy próbach odwołania się do postanowień zawartych w projekcie wdrożenia okazywało się, że postanowienia w nim zawarte inaczej rozumieją pracownicy, niż wydawało się to konsultantom. Powstała lista dodatkowych modyfikacji (wcześniej nieznanych) niezbędnych do zakończenia wdrożenia, było na niej 21 pozycji. Dostawca ERP zażądał dodatkowych opłat, których firma X odmówiła argumentując to brakami po stronie systemu i przygotowanego przez dostawcę projektu wdrożenia. Nadzwyczajne spotkanie prezesów obu firm nie przyniosło rozstrzygnięcia sporu. Akurat zaczynał się sezon urlopowy, więc wszelkie prace wstrzymano. Po wakacjach firma X skierowała sprawę do sądu zarzucając dostawcy niekompletność systemu, rażące braki w projekcie i ogromne opóźnienie. Sąd analizował sprawę wiele miesięcy i w wyroku nakazał dostawcy zwrot firmie X poniesionych nakładów na licencje i szkolenia, ale bez odsetek od rat leasingowych oraz bez kosztów zaangażowania własnych pracowników.

Trzy lata po wyborze systemu w firmie X panuje nadal bałagan organizacyjny. Firma straciła dwu kluczowych odbiorców produktów: jeden zbankrutował, a drugi zrezygnował ze współpracy. Panuje frustracja, na nowy system już firmy X nie stać. Konkurencja w tym samym czasie poczyniła duże postępy zwiększając udział rynkowy i wchodząc na nowe rynki zbytu.

Rada nadzorca odwołała Prezesa…

Firma Y

Firma Y pod wieloma względami była podobna do firmy X. Miotana wewnętrznymi trudnościami nie potrafiła skutecznie obsłużyć swoich podstawowych procesów. Do decyzji o wyborze systemu dorastała przez rok. Nie zatrudniła żadnej firmy konsultingowej, wysłała natomiast swoich pracowników na szkolenia, na których poznali podstawy filozofii MRP II / ERP. Po powrocie pracownicy sami stworzyli listę wymagań do systemu i poszli z nią do prezesa. Prezes delegował temat do swojego zastępcy, który listę uzupełnił o system Controllingowy dla zarządu i wysłał ją do kliku czołowych dostawców oprogramowania. Lista spodobała się dostawcom, gdyż była konkretna, niezbyt długa i umożliwiała dobre przygotowanie się do pokazu oraz przygotowanie odpowiedniej oferty.

Prezentacje odbyły się w dwu etapach. W pierwszym każdy z potencjalnych dostawców przedstawił w ciągu jednego dnia całość swojej oferty. Wybrano dwu najlepszych, których poproszono o zrobienie szczegółowych prezentacji koniecznie bezpośrednio w systemie. Poszczególne obszary miały być prezentowane na osobnych spotkaniach. Każdy z pakietów był pokazywany przez trzy kolejne dni.

W firmie Y uznano, że krytycznym obszarem jest planowanie produkcji połączone z obsługą zamówień sprzedaży. Mimo iż będzie wdrażane dopiero na końcu, to jednak przy wyborze systemu w sposób szczególny właśnie na to zwrócono uwagę.

Bezpośrednio w trakcie prezentacji wyspecyfikowano 16 obszarów do modyfikacji, które zostały wpisane do umowy z dostawcą. Prezes na wniosek zastępcy utworzył rezerwę w budżecie na dodatkowe modyfikacje, które mogą wyjść później. Ze względów politycznych istnienie tej rezerwy przez długi czas było okryte tajemnicą.

Zwycięzca zaczął zbierać informacje do projektu wdrożenia z miesięcznym opóźnieniem. Przeprosił i wyjaśnił, że musiał dokończyć inne wdrożenie.

W trakcie rozmów z konsultantami pracownicy mieli już temat przemyślany po szkoleniu i wiedzieli czego oczekiwać. Rozmowy były bardzo konkretne. W firmie Y zauważalna była duża kultura informatyczna, która bardzo ułatwiała wszelkie ustalenia, gdyż pracownicy dobrze rozumieli się z konsultantami.

Pół roku później po wgraniu nowszej wersji z długo oczekiwanymi zmianami przestał działać moduł przelewów bankowych. Pracownicy awaryjnie dostali wypłatę w postaci gotówki zamiast przelewem na konto. Problem naprawiono w ciągu trzech tygodni i z następnymi wypłatami nie było już takich problemów.

Okazało się także, że w wersji jest tylko połowa uzgodnionych zmian, w tym dwie, które zostały opatrznie zrozumiane przez dostawcę i dlatego nie spełniające oczekiwań. Również zauważono, że sposób wprowadzania dokumentów, jaki zaproponował dostawca jest nieergonomiczy, a zatwierdzanie dokumentów trwa za długo. Na wspólnej naradzie konsultantów z pracownikami firma Y zdecydowała się odstąpić od jednego ze swoich oczekiwań, by wszystkie dokumenty były zatwierdzane na bieżąco. Zamiast tego dokumenty wydania na produkcję i wydania na zewnątrz miałyby być księgowane raz na koniec każdej zmiany, a tylko dokumenty przyjęcia – na bieżąco. Magazynierzy zostali także dodatkowo przeszkoleni z dodatkowych skrótów klawiaturowych, które pomogły przy wystawianiu dokumentów; pozwoliło to na wyeliminowanie potrzeby częstego korzystania z myszki i skróciło czas potrzebny na wprowadzenie pojedynczego dokumentu. Rozwiązanie nie było idealne, ale firma Y ostatecznie je zaakceptowała.

Po roku pojawiła się następna wersja, która zawierała następne 3 modyfikacje. Ciągle brakowało pozostałych. Przystąpiono jednak do wdrażania planowania produkcji. Wyniki planowania były najzupełniej niezgodne z oczekiwaniami: w ogóle nie dało się realizować produkcji wg takich planów. Przyczyną okazała się duża niedokładność danych technologicznych. Zdefiniowane normatywy mocno odbiegały od rzeczywistości. Firma Y zgodziła się uznać, że problem leży po ich stronie.

Po dwu latach z początkowej listy 16 obszarów do modyfikacji zrealizowanych zostało 13. Przy pozostałych 3 dostawca ERP bardzo nalegał, by z nich zrezygnować. Zamiast tego zaoferował dodatkowy moduł zarządzania dokumentacją (jako rekompensatę). Nie udało się wdrożyć Planowania produkcji. Jednakże uporządkowano magazyny, zaczęto panować nad finansami (czego efektem stało się wycofanie dwu nierentownych produktów), sprawnie zaczęła działać obsługa zamówień klientów i poprawiono jakość.

W celu uzyskania poprawnych danych technologicznych pod potrzeby przyszłego planowania produkcji wdrożono normowanie pracy (mierzenie czasu wykonywania poszczególnych operacji przez robotników); jednak na efekty trzeba będzie jeszcze poczekać. Tymczasowo zastosowano mechanizm bilansowania potrzeb materiałowych, który, choć nie dokonywał obliczeń w układzie czasowym, to jednak bardzo pomógł w zapanowaniu nad zaopatrzeniem materiałowym na wydziały produkcyjne.

W sposób naturalny (głównie poprzez odejście na emerytury) zmniejszono ilość pracowników biurowych. Zarząd bardzo chwali sobie system controllingowy, który prezentuje zagregowane informacje zarządcze prawie na bieżąco (z dnia poprzedniego); łatwo więc dał się przekonać do wdrożenia na magazynie kodów kreskowych i przenośnych terminali radiowych. Umowę już podpisano… z tym samym dostawcą ERP… Wdrożenie formalnie nie jest jeszcze zamknięte, ale wkrótce ma odbyć się pierwsza wizyta referencyjna…

Tags: case study, wdrożenie ERP